Ich beschreibe hier mit ehrlichen Worten ein Projekt, welches ich vor einer Zeit durchgeführt habe.

Ein mittelständiges Unternehmen mit ca. 120 Mitarbeitern stellt Eigenprodukte her und vertreibt sie erfolgreich. Der Kostendruck ist hoch und leider leidet das Image im Feld durch eine hohe Reklamationsquote.
 

Aufgabe:

1. Senkung der Reklamationsquote bzw. Verbesserung der Qualität.
2. Optimierung der Prozesse im Hinblick auf Kosten.
3. Einführung von Lean Management und Lean Thinking.

Analyse:

Zum ersten Punkt: In vielen Gesprächen zeichnete sich das Bild ab, dass die Produktion und Qualitätssicherung nicht zusammen gearbeitet haben. Die Quantität war wichtiger als Qualität. Die Zusammenarbeit der beiden Stelleninhaber hat sich abgenutzt. Bei Abweichungen in der Vermessung wurde nach besten Wissen und Gewissen ein Auge zugedrückt, weil man Diskussionen vermeiden wollte. Vermessungsdaten der Produkte unterstrich die Beobachtung. Es wurden tatsächlich NOK Messungen freigegeben.

Zum dritten Punkt: Die Produktionsabteilung (Einrichter) war motiviert und war bemüht die Maschinen voll auszulasten.  Allerdings war die Bemühungen nach Quantität so weit, dass sich auch permanent Hetze und Stressausgebreitet hat. So wurden die Maschinen angefahren ohne das die Peripherie vorbereitet war. Ebenso wurden Rüstvorgänge eingeleitet und durchgeführt in den sehr viel Zeit verschwendet wurde z.B. fürs Suchen oder Nebenabläufe.

Zu dritten Punkt Lean Thinking? Es bedurfte mehrere Schulungen mit vielen Beispielen und noch mehr Diplomatie um "Geht nicht gibt es nicht"  zu etablieren.  Vorteile wurden herausgearbeitet das Lean in erster Linie eine Entlastung für Mitarbeiter bedeutet. Mehrarbeit ist nicht durch mehr Stunden oder mehr Anstrengung zu erreichen, sondern durch mehr Effizienz .

Umsetzung:

Zu 1): Um die Qualität zu steigern wurden konkret zwei Maßnahmen durchgeführt. Als Sofortmaßnahme wurde der Prüfinterval erhöht. Aber das Erprüfen von Qualität ist nie das Ziel. Es gilt Qualität herzustellen. Deshalb wurden die wichtigen Schnittstellen zusammengerufen (Technischer Vertrieb, Produktionsleitung, Qualitätsleitung und Werkzeugbau). Mit ausgewerteten Messdaten der Produkte konnte man genau verfolgen welche Abweichend produziert wurden. Merkmale die nicht Funktionsrelevant waren wurde eine Toleranzerweiterung gegeben. Funktionskritische Merkmale wurden im Werkzeugbau überarbeitet und ehrlich intern Abgemustert. Mit den High-Runnern wurde angefangen und nach nur 4 Monaten hatte man 50& der Artikel abgedeckt. Im Gegenzug wurden diese Toleranzen in Steingemeißelt. Sie waren unverrückbar!  Merkmale außerhalb der Toleranz wren NOK!

Zu 2): Das größte Potential wurde bei den Rüstvorgängen analysiert. Teilweise dauerten diese bis zu 4h. Im klassischen Workshop-Format inkl. Werker wurde der IST-Prozessaufgenommen, die einzelnen Arbeitsschritte dokumentiert. Daraus entstand eine lebhafte Diskussion über Reinfolge, Verschwendung und Optimierung. Der neu aufgesetzte Rüstvorgang wurde umgesetzt mit einer Zeit Einsparung von 56%. In absoluten Zahlen waren es 5129 h zusätzliche Maschinenkapazität. Was nichts anderes bedeutet als eine zusätzliche Maschine zu haben im Wert von 350.000€.

Zu 3):Training bei Doing. Diese Art zu denken hat sich relativ automatisch eingestellt. Nach den einzelnen Workshops, die zu großen Erfolgen bei 1) und 2) führten und der konsequenten Weise, die bisherigen Weise zu hinterfragen kam das Umdenken so gut wie von Alleine. Dazu kamen noch diverse Schulungen zum Thema Verschwendung und die eigene Verantwortung diese selbst anzugehen ggf. zu melden.

Zahlen:

9.723 Produktionsstunden pro Jahr mehr . Das ist die Ersparnis von ca. zwei kompletten Analgen die man nicht anschaffen muss. 

684.000€ Ersparnis durch weniger Betriebsstunden, weniger NOK Artikel und weniger Reklamationen.